升职以后的心理困惑

吴松，30岁，某公司部门经理。几年前，他只是一名普通职员，与同事的关系像兄弟一样，非常融洽，经常一起聚会。经过几年的打拼，今年三月份他被提升为市场部经理，但升职之后，他发现原来的同事离他越来越远了。不久前，一个曾经关系很好的同事苏飞过生日，他发了一个短信，祝他生日快乐。原以为下班的时候，同事会叫他一起去过生日，他就在自己的办公室里等，但他后来发现大家都已经走了。于是他决定给他打一个电话，他说：“今天是你生日，祝你生日快乐。咱们很久没在一起吃顿饭了，叫上几个同事，我请客。”却听到苏飞非常尴尬地说：“哎呀，不好意思，吴经理，我这边确实有点儿事情，正跟其他几个同事在开会，讨论一些业务上的问题。”小吴似乎意识到了什么，也就没有深问。

事情过去几个月了，但小吴一直被类似的事情困扰着。现在，他感到部门经理的位置也受到了威胁，自己像个“孤家寡人”，失去了一起打拼的哥们，也找不到原来的快乐。为什么会变成这样?他一直思索却毫无头绪。于是，他来到了心理咨询室，寻求咨询师的帮助。

面谈过程

咨询师：你确信同事是一块聚餐吗?

来访者：是的，我听到电话那边非常吵，有酒杯碰撞的声音，还有一些背景音乐，估计是在KTV这样的地方，所以当时我心里特别难受。

咨询师：他叫你吴经理？

来访者：对，吴经理，这也是对我称谓上的一个转变吧。因为岁数都差不多，一开始大家都叫我小吴，自从升了经理之后，他们就开始吴经理长，吴经理短，但是大家都不怎么理我了。

咨询师：这种感觉是从你一升职就发生了，还是逐渐发生的?

来访者：逐渐发生的。刚升职的时候，我感觉非常好，工资也涨了，还管着12个兄弟，一推开办公室门，感觉宽敞又明亮，桌上放着已经冲好了的咖啡。我今年已经25岁了，平时总给别人沏茶倒水，现在坐在宽大的办公椅上，摸着这杯热乎乎的咖啡，心里舒服极了。但是，这种好感觉没有持续多长时间，因为随着我职位的提升，工作范围也相应地改变了，像谈单子的事情，都是我的下属去谈。但是，有时候他们谈的不太好，说的不到位，我当时就想冲过去告诉他，应该怎样谈。有一次，一个客户到了租房现场，要求是每平方米13美金成交，但是业主要求14美金。当时小李没有跟我请示，也没有给业主发任何请示汇报，便直接当着客户的面说没有问题，我去给你争

取，应该没有问题。客户出门之后，我甚至没有考虑到客户是不是走远，会不会听到，就劈头盖脸的问小李，说这房间是你的，还是业主的，这租金是你说了算吗？当时他没说什么。因为我们平时关系不错，我这一翻脸，他当时就沉默了，低下头什么都没说。

咨询师：还发生过类似的事情吗？

来访者：类似的事情挺多的。有时候我也奇怪，自己为什么板着脸，语气生硬。因为以前我最讨厌领导板着脸，教训我。我想可能是这样的情况太多了，使同事离我越来越远。中午去食堂吃饭，以前都是他们叫我一起去，现在如果我自己不主动出去，我想就算饿死在办公室也没有人叫我。

咨询师：你很在乎这些事吗？

来访者：我很在乎以前和那些兄弟的团队合作精神。当初我被提升，也是因为我有聚拢大家人气的能力，大家都喜欢到我这边来扎堆，喜欢跟我聊天，但现在这种情况已经不复存在了。我担心领导发现这种情况，会找一个更能干的，更有凝聚力的人来替代我部门经理的职务。

咨询师：你是担心这种状况影响体升职，还是担心以前的朋友疏远你？

来访者：这两方面都存在。我担心有人比我表现的更好，更有凝聚力，来抢占我这个市场部经理的位置。可是我越希望业绩好，就对大家越严厉；对大家越严厉，大家就离我越远，业绩也就越差。现在我非常的烦恼，不知道该怎么做。

咨询师：对这件事情，你自己分析是什么原因?

来访者：我觉得我自己做得没什么问题。除了平时说话强硬一点、板着脸以外，我觉得大部分是他们都不理我了。工作之外，我对他们还都是挺好的。但为什么升职之后，他们不按着我的要求做，有事情不跟我沟通，直接跟老板沟通。他们自己成了一个小团队，把我架的像个空壳一样。

咨询师：我觉得刚才谈话的时候，有一种与你距离比较远的感觉。你说的挺流畅的，所以我不想打断你。另外，你要想达到什么目的，好像一切都胸有成竹。你听到这些有什么感想？

来访者：是这样的，我觉得这可能是老板对我们的一贯要求造成的。作为一个市场销售人员，需要我在谈业务的时候成竹在胸，这可能也流露到我平时的生活中。其实，这方面的困惑，我一直有。我找不到一个好的方法，来处理跟同事之间的关系，平时对他们说话的时候，应该是板着脸，还是面带微笑。如果我面带微笑去处理业务，是不是能够达到相应的管理力度，这令我很苦恼。另外，我不知道，升职之后，还有没有其他地方我做得不好，让他们疏远我。

咨询师：我刚才听完你这段谈话，内心里就产生一个愿望，希望跟你疏远一点。我想让你思考，会不会你与我的这种谈话方式，这种语气，这种语速，也表现在跟你的同事之间，特别是自从你做了经理后，用的也是这样的架式？

采访者：也会有这种情况。可能平时我没有注意，所以我感觉如果有变化的话，可能也是一步步慢慢形成的，我今天如何讲话，是我完全没有意识到的。

咨询师：我估计你现在说话的语速是我的语速的一倍。

来访者：“语速快”也是问题吗？

咨询师：当然不是问题，但是由于语速快，你谈话急促、成竹在胸和出口成章的这种表达，才是问题。如果你现在把我看作客户，这样一种流畅的表达，这样一种胸有成竹，会让我对你有信心，可能有助于成交，有助于签单。但是当我成为你的朋友或下属的时候，或者以前是哥们儿、朋友，现在成了下属的时候，那么我们会以一种什么样的心理状态去承受这一番表达呢，还会把你当成哥们儿那样去承受吗?你觉得与你以前的哥们现在却是你的下属打交道的方式，和过去相比有变化吗?

来访者：我觉得是有变化的。但是，在我们谈话中，我觉得我的语气语调没有太多的变化，倒是他们回答的语气，对我的称谓，对我说话的一些用词发生了变化。

咨询师：我认为这可以理解，你不做领导时，人们就不会注意你的口气强硬、语速快，他们也不会认为你是故意装出什么架势，因为都是一样的身份。但当你升职以后，人家就用另一种眼光来审视你了。朋友就用一种先入为主的观念说，这小子是不是因为升了官了，所以口气强硬起来了。有可能你的变化并不大，但是别人就觉得你是在摆经理的架势，所以他们可能先往后退避一步。

来访者：可是我们曾经关系真的很好，就差点儿没拜把兄弟了。

咨询师：曾经关系很好，现在情况发生变化，关系也随之发生变化了。那么谁是弱势，谁是强势?

来访者：我想可能是我强一点。

咨询师：因为你强势了，那弱势的人，肯定要想办法保护自己。保护自己最好的方法是先仔细看看你升了官以后有没有变化，在这以前先不轻举妄动。我现在有个问题，就是自从你升职以后，有没有那么一个短暂的时间，或者一个小的实例表明，你跟其他人的关系，还是像原来一样的好？

来访者：就同事之间而言，可能真的没有了。

咨询师：这是逐渐发生，还是突然发生的？

来访者：我觉得是一件事情、一件事情积累起来的。我一方面害怕失去这些兄弟，失去我们之前这种像把兄弟一样好的关系。另外我更害怕领导发现我没有这种凝聚力了，他会在那个群体中找出一个更精明强干的、一个销售精英代替我现在的位子。

咨询师：这说明了一般人在他职务升迁的时候，不会很快的体会到一种舒适、高高在上的那种成功感，而是会很快的体会到一种惶恐、一种不良的感觉。因为在普通老百姓的概念里头就觉得一切掌握在我的领导那里，他是我的主宰，我要好好对待他，否则就要受到打击报复。但是一旦这样身份的群众被提拔成领导，他突然发现，其实他所领导的下属，也同样影响着他的命运。这时候呢，不仅仅是你，几乎所有被刚刚提职的人，都会有一种同样的惶恐，我觉得这是可以理解的。但是因为你这个情况，已经持续了相当长一段时间，也就是说这种短暂的惶恐，有点要持续下去的倾向，而且好像随着你的担忧，担忧的事情，似乎正在逼近，比如说这个团队跟你越来越远了。

来访者：是的，是的。

咨询师：大家离心力越来越大，团队的工作效率就会下降，上级领导可能就对你不满意，就有可能要换你，这正是你担心的东西。所以我想我们现在不妨做一个小的游戏来测试一下。我们用一个小的沙盘模型，用一些小人物来代表你那个集体里的人，我们把这些人之间的关系在这个盘子上排列出来，或许对你有点帮助。

来访者：好的。

咨询师：现在这里有一些小的人物模型，你可以按照你的感觉，挑一些，比如说你办公室里你觉得很重要的人物，包括你自己，你的领导，你的下属，你觉得他们谁和谁站在一起，你自己站在哪儿，谁和谁的脸对着，还是背着，你就按照您自己的直觉把它摆出来。摆好了以后，给我们解释，谁是谁，哪一个人在哪里。

（来访者选择了一个最大的小人代表自己，摆放的位置在整个团队的后面，与团队有一定的距离。老板与团队的小李站在一起。)

咨询师：你摆的这个很有意义。咱们可以注意到，在你的视野里头，全是后脑勺，这说明，你只关心其他人在干什么，但是不关心他们在想什么，需要什么，而且你并不跟他们站在一起去工作，而是你站在后面，看着他们工作的结果。这样的一种层次结构，有助于实现团体目标，但不利于增强你的内部凝聚力。

来访者：我很关注这些业务员在做什么，他们谈的单子我也经常去过问。

咨询师：对，这都是团体的工作目标。一个团体的领导人有两项功能，一个是团体目标的实现功能，一个是团体内部成员之间情感维系功能，团队中的好的领导人应该兼顾这两方面。现在我看到，你并没有融进这个团体，你现在的样子，像总老板。

来访者：我感觉我跟老板接触的也不多。

咨询师：你现在能够理解为什么担忧失去这个职位了吗，因为甚至你的老板都在这团体里，所以要拿掉你很容易，随便从里面找个小李，或者小吴，就能取代你。

来访者：我感觉现在跟老板的距离也比较远，不像以前做业务的时候，受到老板赏识。现在那种喜悦已经没有了，我现在更多的是诚惶诚恐。

咨询师：我感觉到了，在你排列出来的系统结构里面，你确实处于一个岌岌可危的位置。因为其他人之间都有互动，只有你跟别人没有，你处于高高在上的位置，但你实际上不具有这样的权利。

咨询师：我看你选了一个最大的小人来代表自己，你觉得这里面有什么意义吗?

来访者：这可能完全是生理方面的，我个头长得高，比他

们岁数都大一点，所以我选择个头大一点的。

咨询师：可能这是字面上的解释，我想可能还有另外一层解释，就是在你的心目中，你是这些人里头最大的。

来访者：或者我觉得我的能力好像比大家都强。

咨询师：这是一个原因。比起你的老板呢？

来访者：我觉得老板可能更多的是宏观方面的管理，业务方面，他没有具体的深入到一线，我是从一线做起来的，所以我觉得我在业务方面的能力肯定是高于老板的。

咨询师：所以，这样的一种内心状态使得你自己高处不胜寒，你把你的下属和老板都甩在你的朋友圈子和情感维系之外，你确实就处于危险之中了。

来访者：我觉得您说的两点很重要，一点是工作上的目标要达到；另外一点是内部情感维系，我觉得这六个字挺深奥的，就是我怎么跟他们沟通，怎么来维系这种关系，以前我没有意识到。但是，今天听您讲以后，我意识到了。但是如何来维系情感，这是我现在比较困惑的。

咨询师：从外部世界看，当你职务、权利、薪水、办公环境不一样时，自然就会让你跟周围的朋友、同事产生一些距离，但是，是不是所有的领导升职以后都会远离于自己原来周围的那些人呢?

来访者：但是我现在作为一个部门经理，真的做不到主动求他们一起去吃顿饭或周末一起唱歌，这是不是真的要很大的勇气?如果我当着办公室同事的面，说咱们一起去吃饭吧，没有人响应，那我岂不是很尴尬。

咨询师：我估计你要现在请我跟你去吃饭，我也不会去。为什么呢?因为你现在要请我去吃饭，带有明确的目的性，就是让我把它作为一个重要的任务来完成，那你原来跟人家是朋友的时候，是不是也是这样生硬的状态?

来访者：那当然不是，顺乎自然就出去了。

咨询师：对，那我希望你现在回忆一下，原来你不做领导的时候，你跟那些哥们儿在一起都说些什么，做些什么，怎么能做到跟他们打成一片?

来访者：之前，我们可能更多的就是想到篮球聊篮球，想到足球聊足球，他们有什么想法，会像兄弟一样，跟我说出来，现在我是不是应该主动地去问他们?

咨询师：他们跟你说，有一个重要的前提，就是你也参加到谈话当中，是不是这样?

来访者：是，之前是这样的。

咨询师：但是不可能你们往那一坐，人家就跟你说，他的苦恼，愉快，对哪个领导的意见……

来访者：对，不可能这样的。

咨询师：那么，你可不可以先说，如果你想跟别人拉近的话，这是一个很重要的前提。就是你要先自我开放，而不是封闭你自己。比如我跟一个互相不认识的人，在街上遇到，我想跟她接近，如果我先问你叫什么名字，她有99％的可能性不回答。但是，假如我要是充满善意的要结识她的话，我说我叫杨凤池，首都医科大学教授，请问您叫什么名字呀，我很想认识您，这种情况下她就有可能提高好多百分点回答我。那么你能告诉我在你跟同事之间出现隔阂之后，你拿出多少自我开放和坦诚去面对你的那些朋友？

来访者：您的意思是说，我应该在这方面更开放一些，跟同事去主动的沟通，当然不只是为了与同事拉近关系，而是希望恢复一种朋友的状态，就像您说的，一方面我们为了达到工作上的目标，另一方面协调情感，这样可能一举两得，或者一举多得。不知道我理解得对不对?

咨询师：进一步来说，即便同事拒绝你，你也仍然一如既往的再去邀请他们，这个事实就会说服他们，感动他们。这样，他们会认为你升职之后，仍然是哥们儿，仍然是朋友。

来访者：老师，我怕如果我们在工作中，就像日常生活中的兄弟一样，那我说什么话，他们会误以为我也像开玩笑，做不做都可，反正我不会发脾气。我有一个困惑，如果我跟下属到了拉不开距离的那种程度，会不会真的影响权威性。

咨询师：那当然会影响，有这个顾虑是可以理解的。你担忧升职以后，由于你管理不善，使得这个团体没有工作效率，将来老板把你撤换下来。

来访者：那我可能已经处在一个两难情境。如果我跟同事好，会没有效率，会被免职；如果我跟同事不好，因为我没办法形成团队凝聚力，也可能被免职。在这两难当中，应该怎么办呢?

咨询师：我想你是一个聪明人，要想办这点事并不困难。因为你既然能够在这么多人当中脱颖而出，能升职，这就说明你的智慧、你的能力是不在其他人之下的。我想你只要动脑筋，并不困难，关键的问题是你先要打消内心里的恐惧。你恐惧的是什么?

来访者：我恐惧的就是我现在的位子被别人取代，别人会比我更强，这是我现在最担心的。

咨询师：有没有可能恰恰就因为这恐惧，让你跟周围的人疏远？

来访者：细想起来，可能之前是因为有这种恐惧，所以我说话时，言谈举止方面不太自然，挺做作的，尤其是对下属员工。

咨询师：所以，你这种做法本身就是要把以前的那些朋友轰开，而且给他们一个非言语信息，就是现在你们已经不重要了，我的位子比你们重要得多。

来访者：但我的本来目的并不是这样。

咨询师：对，但是你这种无意识的行为与举动，给人的印象就是：你只关心着那个职位，把哥们儿都抛在脑后了。这时候才会出现你邀请人家，人家都不愿意跟你在一起活动的情况。

来访者：我也可以感觉到，比如我的上司，一些人力资源他们有时候找我谈话，我能感受到他们这次的目的到底是什么。是真的吃顿饭还是说想要为达到其他的目的，这我也能感觉到。听您这么一说，以后在找下属吃饭的时候，我想我也能够去思考，我真正的目的到底是什么。

咨询师：这样就可以将心比心，更有利于企业管理的应该是这种上下级关系。在工作的时候，你就是他们的领导、上司，你的命令、你的指示必须不折不扣的完成；在生活的时候，你就是朋友，你跟他们打成一片，亲如兄弟，在不同的时间、不同的场合，表现出不同的状态。

来访者：领导不好当呀。

咨询师：不光领导不好当，群众也不好当。任何人都会面临着两难的选择，更何况你作为企业某一个单位部门的领导人。但是，以常人的智慧，完全可以处理好两难选择，关键就是你自己心里能不能划清这个边界。前不久，我在台湾一个饭店里吃饭，旁边有四桌人，是一个公司的。员工起来表演节目，而且调侃他们的部门经理，开他的玩笑，然而这个部门经理就像一个顽童一样，在那化妆，加上花冠，然后给大家表演小熊小猫的节目。在那个情景里，完全不以完成团体工作目标为目的，就以大家联络感情为目的。如果你能做到这一步，谁还能说你不是他们的朋友。我想你作为一个部门经理，也可能有这种机会。

来访者：是有这种机会。

咨询师：比如说再过20天就是圣诞夜了，你完全可以说，今天晚上咱们部门一起过平安夜；再过几天就春节了，邀请部门的所有职员找一个地方去唱歌、跳舞、聚餐，而不谈工作。

来访者：可能平时这种聚会的机会挺多的，但我都没太注意。

咨询师：我刚才所说的两个方面，维系和执行功能，作为领导者是不能偏废的，这是领导和管理心理学的核心。你很关心你的团体目标的实现，但要意识到团体的维系和职位是同等重要的，维系没有了，职位就会受到影响，所以你要像完成团体目标那样投入热情和智慧，去维系团体成员之间的关系。这样你就会发自内心地、十分真诚地去跟人交往，而不是说我请你吃顿饭，那人不知道你又有什么目的。如果我们谈到这一步了，现在你愿意不愿意把你刚才排列的你单位的阵形，做一些改变呢?

(来访者重新排列沙盘模型)这次来访者选择的小人与其他同事大小相同，并且与同事站在了一起，并与同事面对面。

咨询师：现在，你已经改变了对这个组织系统的排列了。目前你排列的这个组织阵形，已经跟一开始排的发生了很大的变化。有几点重要的变化：一是你跟这些人之间有交流了，距离近了；二是你把自己的那个高高在上的高大形象降低了，变成了跟员工平等的一个形象;另外，由看这些人的背后，变成了看这些人的面孔。这样一来，我们就感觉这个团队的凝聚力提高了，感觉有了信息的交流，有助于团体的目标实现。这样，你还是团队领导人的职务，带领大家奔向成功。

来访者：我明白了。回到公司以后，我会努力达成现在的这种状态。谢谢您告诉我很多人生的智慧。

咨询师：其实我自己也是在不断想办法应用智慧把自己的生活过好。

来访者：谢谢。

述评：

职场人际关系是生活中永恒的话题。错综复杂的人际关系、工作中的角色冲突和混淆使个体面临巨大的心理压力，相互竞争，不公正，被拒绝，被否定，控制和被控制；希望自己比别人表现出色等心理冲突不断搅扰人们的生活。日积月累，个体渐渐感到无所适从，但是始终不知道什么地方出了问题。本个案即是因升职以后产生人际交往困惑而寻求帮助的范例。

在咨询室里，来访者以一种极快的语速、成竹在胸地诉述自己的苦恼和担忧：升职后，在与同事的交往中，是板着脸还是面带微笑?自己为什么成了孤家寡人?这引起了咨询师的反移情。通过反移情，咨询师推己及人，启发来访者重新审视自己的言语特点和行为方式，指出升职前后客观情境的改变引起了人际互动的微妙变化。

咨询师利用沙盘模型技术，让来访者从第三者的角度，客观清楚地分析自己的人际关系与人格特性,指出来访者没有融进团体。以此为切入点，使来访者意识到自己在人际互动方面存在的问题。此时，考虑到如果把焦点放在问题导向，将会使来访者陷入抱怨和彷徨无助的境况，所以咨询师谈话的焦点专注于朝向问题解决的历程，而没有进一步探索问题成因。同时，从心理学角度科学的阐明正向观点，即一个好的团体领导人应兼顾团体目标的实现和内部成员之间的情感维系两方面功能，相信来访者有能力、有责任发展出合适的解决办法。

在咨询过程中，咨询师建构一个问题解决的情境，通过来访者升职前后人际互动模式的比较，找出来访者有效的行为，提供心理支持，打消来访者内心里潜在的恐惧和焦虑，让来访者意识自己在改善人际关系中所具备的能力和资源，增强自信。与此同时，指导来访者从新的角度把握改变的契机。

在咨询的后面阶段，通过对系统排列的重新构建，指出来访者已经发生的改变。同时，指导来访者通过正向而乐观的人际互动，融入团体，真诚平等地与人交往，促使小改变累积出大的改变，并将此模式运用到工作和生活之中，达到人际关系和谐的理想状态。