思科公司CEO约翰·钱伯斯：如何做好沟通管理？

著名的计算机网络设备供应商思科公司近年经历沉浮，但仍然保持在高科技领域的多元化发展，如提供光纤通讯设备。然而思科公司置身于一个动态产业之中，不稳定的市场司空见惯，在如此高速变化的情况下，要想维持其沟通过程，并使所有事情尽在掌握，就会产生一些问题。备受尊重的思科首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）提供了关于有效沟通的颇有价值的观点和经验。

问：同1995年刚接手思科的时候相比，您如今在管理上有什么不同？

答：答案可能会让你惊讶。基本的东西没有什么变化。我们从1993年开始的方式是进行市场细分，并努力在每个市场或产品领域中数一数二……，并设计相应战略来达成这一目标……。我们那时的重点放在如何利用思科系统去获得竞争优势，并允许公司扩大规模去分享市场份额……。我就不具体指出我们在哪些领域取得了长足进步……，也许你会感到惊讶，但是的确没有太多区别……。如果你管理——我还是用“领导”这个词来代替管理吧——如果你那样领导，无论是2000人，20000人还是100000人，都没有太大区别。

问：它是如何运作的呢？

答：当系统不稳定的时候，表示为危险的A。当系统有演化为不稳定的潜在危险，并且我们已经监控它时，表示为B。这样，我会得到全球所有评价为危险的A的报告。我们把相当大的精力投放在上面，有助于我们更快地解决它，也有助于我们预防它。因此每个晚上我都会拿到一份从0到15分评价全球业务的报告。如果分数很低，说明我们在那里还没有干得足够漂亮。如果开始上升到两位数字，我们就赢得了客户的满意。

（心理学知识：客户满意度CSR(Consumer satisfactional research)，也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。）

我们会根据客户的满意度来给每一位经理派发报酬。这样做的效果令人震惊。一旦你说这将成为他们薪酬的一部分时，人们就会说，“这一定很重要，”接着又会说，“约翰会一直追问我它的情况。”无论因为什么，人们的反映都不错。

在我们最近一期的调查中，“顾客满意分数”在世界各地极大增长。在顾客满意和未来利润之间存在着一一对应的关系。问题是它滞后了12至24个月，那是为什么大部分美国公司没有像我认为的那样对它加以足够重视的原因。

问：思科拥有这么多员工，您如何与一线的销售人员进行接触呢？

答：如果将同客户在一起和同员工在一起的时间加起来，可能占了我所有时间的70%。有时他们也会有重叠。当拜访客户的时候，我经常会与各地的销售团队在一起……，每个季度我会从上到下对每一个副总裁或高级副总裁进行调查，评估他们参与了多少次拜访客户的活动，以及客户对他们的意见如何。

问：您仍然每月与一线销售人员会谈么？

答：生日早餐可能是我与员工之间最重要的聚会。这样的聚会每月一次，任何当月生日的员工都可以过来参加并在一个半小时之内自由向我提问。我特意要求经理和副总裁们不要参加，以便让那些我平时没有机会倾听他们意见的人能前来参加。每一次我都能了解到一些事情，这些事情或者是我需要按照不同方式去处理的，或者是一些以前我认为是那样但实际上并非如此的事情。

关键在于，你由此可以建立一种文化。你需要通过以身作则来领导整个公司。如果你作为一个CEO那样行事，那么这种领导风格也会影响到你的管理团队，他们也会与员工会谈并倾听他们的意见。

（心理学分析：企业领导人对于企业文化的影响作用，很大程度上遵循心理学中关于观察学习的理论，即观察学习是指人们仅仅通过观察别人或称榜样的行为就能学会某种行为，又称替代学习、模仿学习。而班杜拉认为，即人的一切社会学行为都是在社会环境的影响下，通过对他人示范行为及其结果的观察学习而得以形成的。不必直接做出行为，不必亲身体验强化，可提高学习效率。）

问：您如何掌握思科的不同产品和客户？

答：这是以网络为基础的体系结构的关键所在，因为我能在任何我希望的时候非常迅速地看到自动生成的客户满意度的总结报告。我可以自动浏览全世界的每一张订单并剖析它们，而不仅仅是针对关键地区，我会每天关注每一个地区。首先我关注我的四个主战场，然后分析是否需要深入到国家、城市、关键客户上面，甚至针对单独的销售代表……。我们，或者我，会倾听建设性的批评，这些批评可能，或者不是可能，而是肯定多于你听到的恭维。赞扬总是美好的，我也一直很需要赞扬，但是只有我真的非常细心地去倾听我们需要什么，才能做得更好。

关键问题是你如何将一堆日常活动下放一层，然后再下放到第二层，甚至在一段时间后到达第三层？现在，本来将由CEO决策的事情可以由一线经理来完成了。

因此比如说……利润，常常在季末的时候，我可能意识到在我们的产品线上存在问题，我们不能实现预期利润。那么现在一线经理能够看到工程环节和制造环节上分别由谁负责那个产品，本季的第二周就能发现该产品的利润与我们的预期不相符。由于拥有了网络系统，一线经理可以了解究竟发生了什么，从而分析信息：我们是否又亏损得很严重了？因为我们面临更大的全球化竞争，因此不得不进行调整，使价格更趋合理？……你能够分析所有正在进行的订单从而了解到：它有可能自我修正，或者变得更糟？

以前，这些决策要在每个季度结束后的两三周才能到达信息总监和首席执行官那里。而现在一线经理可以随时进行决策。这就是互联网的作用，这就是授权。