迈克尔·波特：组织设计应服从企业战略

哈佛商学院教授、战略管理大师迈克尔·波特，是竞争战略和国际竞争研究领域中处于领导地位的权威，在这些领域，他在全球范围内也是被商业人士和政府人员广泛认可的演讲者和顾问。作为哈佛商学院最年轻的终身教授，他发表了50篇文章、出版了15本书，包括《竞争战略：分析企业和竞争者的技巧》（1990）和《国家竞争优势》（1990），这两本书都是这个领域里的重要著作。以下是波特对他关于战略与组织结构之间关系的一些新思考。

问：当您与全世界的组织领导者和战略者交谈，并且把正在发生的事情整合在一起时，您的想法曾在任何方面有过改变吗？您如何重新阐明您对于“有效的战略者应该怎样做”这一问题的看法？

答：我对组织与战略的交叉点越来越感兴趣。以前我们倾向于认为组织应该遵循并支持战略。而当我对这个问题考虑得越多，我就越发认识到发展一个战略所面临的挑战受到组织的问题的极大影响。简而言之，我曾经认为在发展战略的过程中，最大的挑战是理解外部环境、合理地估计企业结构如何改变、理解竞争者的运作方式等等。我现在仍然相信这些挑战既艰巨又复杂，而且要求很好的战略工具和技巧，但是这些挑战在本质上超出了外部环境。

问：所以您现在开始把组织因素包括在您强调的内容里？

答：是的，我发现，建立一个有效战略的过程中所遇到的巨大挑战在许多方面是来自内部的。许多内部因素迫使管理者不去建立有效的战略和对战略所应当遵循的因素做出选择。

问：这在您的思想中是一个彻底转变吗？

答：不是，但这是一个重大的延伸。我所接受的训练让我用经典的阿尔弗雷德·钱德勒的方式来思考，就是说，一个公司建立了一项战略，这个战略接下来应该决定组织的结构、奖励机制、规范，以及企业要执行的类似的事情。大家公认存在从组织的结构到战略的反馈，但这是有问题的。因为我以及看到，在许多公司里，真实的事情是按照相反顺序发生的。

问：您能举个例子吗？

答：管理者思考竞争的方式、他们看待结果的方式、当前的组织结构、用于激励员工的奖励机制——所有这些因素实际上都驱动着战略的选择，或者更为普遍的，选择没有战略。在我开始研究战略定位与运营改善之间的区别时，这一点就变得更加明显了。在我早期的工作中，大家都清楚地知道战略执行得好或不好是非常重要的，但是我把战略看作公司间不同的主导性驱力。现在我发现战略与战略执行之间的区别是一个错误的区分，在战略与战略执行之间进行区别没有意义，因为一个战略包括非常精细的选择，这些选择包括如何设定特定的活动以及整个的价值链。相关的区别不在战略与战略执行中，而在运营（或最佳实践）改善与定位之间。

问：您是否是说最佳实践可以是战略的一部分，但战略不能仅仅与最佳实务有关？

答：让我这样说吧。最佳实践改善与战略之间并不是互相独立的，两者都必须存在。最佳实践改善是一场难赢的比赛——在这里要保持住一个优势是非常困难的，因为竞争对手也会争相这样做。真正的优势一般来自由适当的活动、贸易和装备所支持的战略设定之间的差异。当我更加清楚这个差异的时候，我发现管理者们做的大多数工作是最佳实践改善——试图找到全球通用的最好的竞争办法，然而战略在很多公司都被挤走了。

问：如果管理者希望能在21世纪有效地竞争，他们需要做得更好的三件事是什么呢？

答：首先他们将必须在战略选择方面做得更好。在运营改善的阶段之后，我们必须返回到战略。第二，需要重建总经理的角色。在过去的几十年里我们目睹了总经理角色的模糊不清，太多的总经理把他们的工作看作是谈判和处理交易。总经理在战略中的角色是基础角色。第三，我们需要超越价值与价格的阶段，同时作为竞争者和顾客来理解这一差异。赝品正在削减真正的顾客选择和价格，这是运营有效竞争的一个副产品。结果，企业在压低和抬高它们的原料供应商的价格上走得太远。我们需要理解这一点：创造好的顾客价值、使不同产品的不同价格水平趋于合理是竞争的一个必要部分。

和很多组织理论家一样，许多管理者正变得对组织的传统设计方式不那么着迷。到大约十年以前为止，大多数管理者仅仅试图小心地修正经典的官僚制结构，并且在试验和创新面前踯躅不前。但是，今天的许多管理者已经最终克服了这种阻力，做出了激烈的组织变革。他们认识到经典理论所提供的简单的解决办法在新的典型环境中不再适宜。特别地，灵活性、适应变化的能力、创造力、创新能力、知识以及克服环境不确定性的能力，都在越来越多地出现在现代组织所面临的最大挑战之列。解决办法有扁平化组织设计、网络组织设计以及虚拟组织设计。