电话服务公司（Tel-Service）是坐落在新泽西州的一家客户服务公司。这家公司的核心业务是为拨打800服务电话进行投诉或提出意见、建议的客户提供服务。诸如索尼、Tetley以及PR Newswire之类的公司都将客户服务业务外包给该公司。每当你拨打这些公司服务电话的时候，其实是电话服务公司的员工在提供真实的服务。
在电话服务公司总部，有300名员工接听客户的电话。为了在尽可能多接听电话的同时保持客户服务质量，公司对所有员工进行了非常严格的管理。公司会根据员工在诸如礼貌、细心以及每小时电话接听数量等方面的表现来评估员工的工作。面对这些让人烦心的电话，还能保持良好地服务质量是一项巨大的挑战。直到一年以前，Tel-Service的跳槽率还出奇得高。员工平均只工作8个月的时间就会离职。考虑到新员工还要接受2个月的岗前培训，因此员工的实际服役时间更短，这个问题一直困扰着管理层。内森·塞缪尔是公司的运营总监，他意识到这个问题必须得到有效解决。如果客户服务代表（customer service representative,CSR）的技艺不高超，那就不能有效处理客户的要求，进而让公司蒙受损失。因此，培训专业的客户服务代表是公司业务的关键所在。塞缪尔随即决定投入更多的资金来培训员工。
塞缪尔认为解决高跳槽率问题的第一步是搞清楚问题的原因。他决定在客户服务代表中抽样进行访谈。他觉得同时向有经验的老手和刚进公司的新手了解情况会有助于探明问题的真实原因。因此访谈样本中既包括在公司已经服务了3年的老手，也包括刚刚接受完培训的新手。
访谈的问题大多集中在工作氛围方面。问题包括：工作中有什么是让你喜欢的吗？如何做才能让你工作起来更舒心？在访谈中，塞缪尔鼓励员工尽量坦诚，而且保证不会因为员工给予公司负面评价而受到报复。基于和员工的访谈，塞缪尔发现以下几点：
富有经验的员工之所以留任是因为他们需要这份工作。他们中的大多数并不认为工作有趣，他们只是为了挣钱糊口。因此，塞缪尔认为对于这部分员工的激励措施还不够，否则他们可以表现得更好。
新员工觉得工作非常令人兴奋，但是也很担心同事告诉他们的那些恐怖故事是否会发生在自己身上。
客户服务代表们觉得他们的工作压力太大，而且来电者往往非常粗鲁，他们觉得自己的工作没有得到认可和欣赏。
访谈后，塞缪尔觉得自己找到了解决问题的出路。在阅读了有关领导激励的书籍和材料后，他认为实行奖励和认可计划可以有效地激励员工，并且让他们觉得自己的工作能够得到他人的认可和赏识。他决定对那些表现一贯良好地员工给予一定的奖励。这些奖励可以发挥两方面的作用：首先，它可以激励员工为了获得奖励而更加努力地工作；其次，也可以通过奖励让客户服务代表感觉到来自于管理层的赏识，从而弥补客户给予他们的心理落差。
塞缪尔计划在进行表彰的时候举行一个办公室派对，这样，除了受到奖励的员工，其他员工多少也能从中获益。在得到公司CEO的批准后，塞缪尔决定每3个月就奖励表现最优异的员工去迪士尼主题公园度假，所有费用由公司承担。管理层认为这个激励会非常具有吸引力。
员工听到这一消息后非常高兴，包括每小时来电处理数量在内的一系列工作绩效指标一下上升了39%。在随后的3个月没有一位员工无故离职。一些来电客户也致电公司表示他们对于服务质量感到相当满意。同时，又有两家大公司将自己的电话服务业务外包给电话服务公司，而这两家公司都是由公司的老客户推荐的。
3个月一晃而过，该是揭晓获奖者、开庆功派对的时候了。由于总有部分员工必须坚守岗位，因此公司在他们办公地点的中心地带放置了蛋糕和咖啡，这样他们在休息的时候就可以享用。午餐时，大部分员工可以离开工作岗位，塞缪尔就趁这个时候宣布获奖者是克里斯汀·桑托拉。虽然竞争非常激烈，但是大家都为桑托拉感到骄傲。塞缪尔随即宣布新一轮的竞赛立刻开始，每个人都有机会赢得大奖。大伙又热情高涨地投入工作中。
在3次给予优秀员工免费旅游的大奖后，塞缪尔逐渐把奖励的数额减小，并取而代之以更加个性化的奖品，比如手表或者运动装备等，而庆功派对则一直保留着。
该计划实施一年后，公司员工的跳槽率下降到了15%，而且员工对于工作也更为满意。塞缪尔说：“如果没有奖励和认可计划的话，我们可能永远也解决不了员工跳槽率居高不下的问题。”
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